Trochę kultury nie zaszkodzi

Anna Sajka

Co łączy poddające się transformacjom i chcące wykorzystywać najlepsze normy i praktyki, organizacje IT? Okazuje się, że - oprócz godnych pochwały chęci do zmian na lepsze – elementem wspólnym tychże organizacji są… problemy. Poważne i powszechnie występujące. Związane z ludzkimi postawami, kulturami organizacyjnymi i zachowaniami.

Może więc czas pochylić się nad "miękką" tematyką w organizacjach IT? Okazuje się bowiem, że na polskim rynku istnieje niedosyt w tym obszarze. Pierwsza w naszym kraju konferencja, poważnie poruszająca tematykę ludzkich postaw, zachowań i kultur organizacji IT, odbyła się w listopadzie ubiegłego roku. Było czego posłuchać. Strzał w dziesiątkę dla tych, którzy chcą mądrze walczyć z problemami.

A tych w polskich organizacjach IT nie brakuje. I nie tylko w polskich. Zdaniem Paula Wilkinsona i Jana Schilta z Gaming Works - autorów książki "ABC of ICT" oraz twórców zestawu kart, prezentujących najgorsze praktyki występujące w działach IT – organizacje te mają problemy, ponieważ nie przykładają wystarczającej wagi do ludzkich postaw, kultur organizacyjnych i zachowań. Tak więc ABC (Attitude, Behaviour, Culture) ma kluczowe znaczenie dla pomyślnego przeprowadzania projektów, wdrożeń, zmian w organizacjach.

Oczywiście, nie wszystkie działy informatyki wykazują ten sam poziom wspomnianych problemów. Niektóre potrafiły sobie z nimi poradzić, inwestując w swoich pracowników, budując kulturę organizacyjną, biorąc udział w szkoleniach itd. Skuteczne wyeliminowanie problemów wymaga jednak wiedzy oraz czasu. Wiedzę można zdobyć – zgodnie z dewizą: jak ktoś chce, to się nauczy. Z czasem jednak bywa różnie – wbrew pozorom, nie ma tutaj żadnej pewności.

Kiedy osiągniemy wyznaczony cel?
Jeden z prelegentów wspomnianej konferencji – Jan Raudner z Institute for Casual Psychosemantic – na pytanie "Kiedy osiągniemy wyznaczony cel?" odpowiedział "Wtedy, kiedy go osiągniemy. Wcześniej się nie da". Jest to bardzo szczere stwierdzenie. Nie wiadomo bowiem, czy ambitnie postawiony cel zostanie osiągnięty po trzech latach, czy po trzech miesiącach. Trzeba to po prostu przyjąć do wiadomości. Jak podkreślił Bartosz Górczyński, prezes CTPartners S.A., przy transformacji organizacji jest tak wiele czynników, które wpływają pozytywnie lub negatywnie na realizację projektu, że nie da się obiecać żadnych terminów. "Terminy może dotrzymywać firma kurierska. My jesteśmy w stanie obiecać rozpoczęcie transformacji, a po drodze może się wiele zdarzyć. Możemy trafić na takie rafy, które wydłużą ten proces. Lub odwrotnie - możemy trafić na tak podatne środowisko, które w trzy miesiące dokona niesamowitych, rewolucyjnych zmian".

Warto jednak podjąć wyzwanie. By żyło się lepiej... (pracownikom IT w tym przypadku oraz ich klientom). By być skuteczniejszą organizacją… By mieć w końcu satysfakcję... By zmienić podejście szefa... A czemu nie?

Przecież z badań przeprowadzonych w kilku krajach świata wynika, że najczęściej występującą i najtrudniejszą złą praktyką, występującą w organizacjach IT (i nie tylko), jest brak poparcia ze strony kierownictwa. Zdaniem Górczyńskiego, często mamy do czynienia z postawą kierownictwa, które z pozoru popiera inicjatywy pracowników, jednak w rzeczywistości nie daje na nie środków finansowych, nie poświęca im swojej uwagi i nie wykazuje osobistego zaangażowania. Takie puste zachowanie jest powszechnym zjawiskiem. Jest więc z czym walczyć.

Zacznijmy od kultury!
A jak? Przez współpracę, zrozumienie innych, budowanie kultury organizacji, inspirowanie i wspieranie… Ciężka praca. Zacznijmy może od kultury.

A z kulturą bywa źle. Mamy przełożonych, którzy nie doceniają ludzi i ich kompetencji. Powszechne jest uciekanie od odpowiedzialności lub zrzucanie jej na innych. Spotykamy pracowników IT, którzy uważają, że zawsze mają rację, w związku z czym lekceważą użytkowników i biznes. Mamy też działy IT, które koncentrują się na sobie, a nie na celach biznesu. Znamy to, prawda?

Dosadnie, obrazowo i dowcipnie, wszystkie te złe praktyki przedstawiono na wspomnianych kartach, stworzonych przez Paula Wilkinsona i Jana Schilta. Przydatne narzędzie. Zmusza do myślenia. Patrząc na rysunki, możemy sobie np. uświadomić, że w naszej organizacji panuje kultura hierarchii. Czyli – szef ma zawsze rację. Nawet, gdy szef nie ma racji. Albo kultura obwiniania (kto był odpowiedzialny...na pewno nie ja). A może u nas panuje kultura My i Wy – czyli zawsze są przeciwne, konkurujące ze sobą strony. Zamiast współpracy.

Po tym, jak już sobie uświadomiliśmy, że jest, jak jest, możemy się zastanowić – dlaczego? Problem z kulturą organizacyjną polega wszak na tym, że robimy lub nie robimy pewnych rzeczy, nie wiedząc właściwie dlaczego.

Pięć małp, drabina i banan
Marek Skała z MEGALIT - Instytutu Szkoleń, porównuje proces budowania kultury do opowieści o klatce, w której jest pięć małp, drabina i wysoko wiszący banan. Jak te małpy tworzą kulturę? Otóż jedna z cwańszych wchodzi po drabinie, wspina się po banana i zostaje niemile zaskoczona - nagle wylewa się na nią kubeł zimnej wody. Próbuje znowu – to samo – zimna kąpiel. Po trzeciej takiej próbie, inne małpy w końcu ją powstrzymują. Siłą.

To nie koniec historii, ponieważ nadszedł czas na zmiany. Wyjmuje się z klatki jedną z małp i wprowadza nową. Nowa chce banana, ale inne małpy uczą ją (siłą, oczywiście), żeby tego nie robiła. I oczywiście najmocniej bije ta, która wcześniej dostała.

Po takich pięciu wymianach małpy, za każdym razem, kiedy pojawia się próba zdobycia banana, małpa dostaje. Jednak w klatce nie ma już żadnej, która została oblana wodą. I tak właśnie kształtuje się kultura organizacyjna. Robimy lub nie robimy pewnych rzeczy, nie wiedząc właściwie dlaczego.

"To tak, jak w korporacjach, gdzie jest przyjęte, że przychodzi się do pracy w krawacie. A co by się stało, gdyby ktoś przyszedł bez krawata? Nie wiadomo, przez ostatnie siedem lat nikt nie próbował. To nie jest głupi żart, ale rzeczywistość" – mówi Marek Skała.

Trudno jest zmieniać kulturę organizacji, która kształtowała się latami. Tym bardziej, że na początku procesu transformacji okazuje się, że jest gorzej, niż było. Skała tłumaczy, że aby był zysk ze zmian, najpierw musi się coś mocno zepsuć. "Jeżeli chcemy coś zmienić w kulturze organizacyjnej firmy, musimy mieć świadomość, że na początku będzie gorzej. To tak, jak w żartach o informatykach, mówiących o tym, że w urzędach wywieszane są ogłoszenia: w związku z informatyzacją urzędu, obsługa petentów się wydłuży. To po co wprowadzać komputery, skoro obsługa się wydłuży? Otóż musi się wydłużyć, zanim ludzie się nauczą, przywykną. Zawsze nadchodzi taki trudny moment, kiedy nie ma już tego, co było wcześniej, i co pożegnaliśmy, a nie widać jeszcze efektów tego, co wprowadzamy. Każdy, kto zdecyduje się na zmiany, znajdzie się w takiej sytuacji. Trzeba to przetrwać. Po prostu".

Jak mówił Philip Kotler; jak wstawicie do starej organizacji świetne IT, to będziecie mieć starą organizację, tyle, że kosztowną, bo sam komputer nic nie zmieni. Trzeba zmienić strukturę organizacyjną, strukturę działania. Wtedy przyjdą efekty.

Eksperci i liderzy
Jednak często w korporacjach struktura organizacyjna jest budowana na dziwnych zasadach. Przykładowo - panuje pogląd, że bycie ekspertem i liderem to jedno to samo, a przecież są to dwie różne sprawy – zauważa Miłosz Brzeziński z Energy.pl. Tymczasem mamy do czynienia z zasadą: skoro sprawdziłeś się jako nadworny szewc, w nagrodę zostaniesz nadwornym kucharzem. Jak stałeś się ekspertem, będziesz teraz przewodził ludźmi. To błąd, ponieważ ekspert to osoba „merytoryczna”, znająca się na przedmiocie. Nie musi się znać na zarządzaniu ludźmi. To rodzi problemy.

Dlatego przy budowaniu struktury organizacyjnej warto pamiętać, że wspólną cechą osób, które odnoszą sukces, jest umiejętność budowania kontaktów. Te osoby nie muszą być znawcami w danym temacie. A podstawą umiejętności komunikacji jest wiedza o tym, co druga osoba myśli. Czyli myślenie empatyczne. Częściej mamy jednak do czynienia z myśleniem autobiograficznym – podkreśla Brzeziński. Efekt jest taki, że sytuacje, kiedy pracownik źle o sobie myśli, zdarzają się bardzo rzadko. O wiele łatwiej jest źle myśleć o innych.

Nastawmy się na zmianę
Kolejna sprawa to wartości w organizacji. Nie można ich narzucić, przyjść i powiedzieć: od dzisiaj twoją wartością będzie wysoka jakość pracy. Zdaniem Brzezińskiego budowanie kultury organizacyjnej jest trudne, ponieważ chcemy wymagać od wszystkich, aby myśleli, że inni chcą dobrze. Że nie chcą nas krytykować, ale wspierać. A jak jest najczęściej? W życiu się nie przyznamy, że czegoś nie wiemy, nie potrafimy. Boimy się, że zamiast otrzymać wsparcie, zostaniemy skrytykowani i odejdziemy z poczuciem wstydu.

Jaki więc mamy wpływ na zachowanie innych ludzi? Żaden – mówi Miłosz Brzeziński. "Nie wiemy, kto jaki jest. Nikt nie może nam czegoś kazać. W zasadzie nikt z nas niczego nie musi. Dlatego człowiek nie ma żadnego wpływu na zachowanie drugiej osoby. Co najwyżej, może w niej wzbudzić wątpliwości".

To proste – jeśli ktoś nam mówi, że czegoś nie da się zrobić, bo on próbował i nic z tego nie wyszło, wzbudźmy wątpliwości. Powiedzmy: nieważne, że nie wyszło! Ważne, że jest to w ogóle możliwe. A żeby osiągnąć cel, trzeba próbować i każda rzecz, która powoduje, że próbujemy, przybliża nas do osiągnięcia tego celu.

Przyjmijmy więc do wiadomości, że zmiana kultury organizacji jest również w naszym przypadku możliwa. Wymaga wysiłku, to prawda. Ale jest możliwa. Nastawmy się na zmianę, na "wzbudzanie wątpliwości" w innych np. poprzez dyskusje na temat najgorszych praktyk występujących w działach IT. Wykorzystajmy do tego karty – to naprawdę działa na wyobraźnię, pomaga zrozumieć, gdzie popełniane są błędy, zmusza do myślenia. Będzie trudno, przez pewien czas może nawet gorzej, niż dotychczas. Ale nadejdzie w końcu ten dzień, kiedy pozornie wspierający nas szef, zacznie nas naprawdę wspierać. Dojdzie bowiem do wniosku, że w procesie transformacji jego organizacji, trochę kultury nie zaszkodzi.

Artykuł powstał na bazie prezentacji i wypowiedzi podczas konferencji portalu ITLife.pl "Kultura, Postawy i Zachowania w IT czyli procesy to nie wszystko!", która odbyła się w dniach 19-20 listopada 2008r. w Zegrzy Południowym.